Извечные вопросы: стратегия и тактика. Что такое KPI, с чем его едят и нужно ли его бояться

У нас на работе новые веяния.

Сменился главный HR (Специалист по работе с персоналом человеческими ресурсами).
Новым повелителем человеческих ресурсов оказалась суровая тетенька с богатым опытом работы — преимущественно в зарубежных компаниях.

Пробив ногой в дверь, дама с порога решительно дала понять, что сейчас она всем нам даст просра расскажет, как нужно правильно работать и эффективно организовывать рабочий процесс.

Для нас, относительно простых смертных, это выразилось в следующем: Примерно месяц назад нам рассказали, что у нашей большой и дружной семьи теперь есть Стратегия развития на ближайшие пять лет (ну кто бы мог подумать!). В рамках этой общей стратегии также разработана стратегия Блока ИТ (ИТ- информационные технологии). И самое страшное —  теперь у нас поселится на ПМЖ страшный и неведомый зверек по имени KPI.

Собственно, о начале “стратегических” работ стало известно еще год назад, до прихода суровой HR-тетеньки. К её приходу документ уже был фактически готов.

Ну а там, где стратегия, там и KPI. Стратегия и KPI — близнецы-братья. Они, как Лелик и Болик, как Бонни и Клайд. Как Бивис и Бадхед, в конце концов. Мы говорим “стратегия”, подразумеваем “KPI”, говорим “KPI” — подразумеваем “стратегия”.

Если посерьезнее, то можно выразиться более академично. Например, портал Работа.ру любезно сообщает нам о следующем:

«KPI — это система оценки, позволяющая организациям определить стратегические и тактические цели. Другими словами, это инструмент измерения поставленных целей. Правильное формирование системы KPI позволяет определить, в каком процессе возникла проблема. Система KPI может быть внедрена практически во всех отраслях, главное — правильно определить показатели оценки».

Перевод на русский язык выглядит примерно так:

дорогие дети, как вы понимаете, все придумано задолго до нас, начиная с Древнего Рима или даже еще намного раньше. Но про Древний Рим рассказывать долго и муторно, поэтому современные западные менеджеры поступили с присущей им лёгкостью и эффективностью. Придумали модную аббревиатуру “KPI” и сделали при этом очень умное лицо.

Цитируем уважаемый портал далее:

«Как правило, KPI не являются для компании чем-то новым — просто они либо не были распознаны в качестве таких показателей, либо «пылились», забытые менеджментом.

Практика внедрения KPI хорошо известна и подробно описана.
В общих чертах этот процесс проходит 4 стадии. На первом этапе (его еще называют «периодом видения») менеджеры компании определяют, какой компания должна быть через 3-5 лет, разрабатывают стратегию и создают систему целей. На втором этапе (этап «коммуникации и дальнейшей конкретизации стратегии») стратегия уточняется на нижних уровнях организационной иерархии, при этом исходя из общей стратегии определяют цели подразделений и конкретных сотрудников. На третьем этапе («составление бизнес-планов») стратегия преобразуется в конкретные планы, мероприятия, проходит бюджетирование. На четвертом этапе проводят анализ результатов, если необходимо, вносятся изменения в стратегию, планы, KPI»

Ну, в общем-то, вот она ключевая фраза “Как правило, KPI не являются для компании чем-то новым”.

Вы ничего не слышали про план ГОЭЛРО и первые пятилетки молодого государства под названием СССР?
Возможно, вы копали гораздо глубже и в курсе, чем занимались Иван Калита, Дмитрий Донской, Иван Грозный, Петр Первый и, страшно сказать, Сталин.

Наверняка многие читали мемуары известных полководцев, таких как Сунь Цзы, Суворов или Жуков. Да ещё на досуге ознакомились с выкладками Антона Семеновича Макаренко.
Чего греха таить, темные были люди и до аббревиатуры “KPI” вовремя не додумались.

Но деваться было некуда — нужно было руководить страной, поднимать из разрухи хозяйство, формировать армии и планировать широкомасштабные наступательные операции.
А здесь, как вы понимаете, без стартегии, целеполагания, тактики, планирования — просто никуда, полный аллес капут.
Результат деятельности упомянутых граждан, он у нас за окном, на глобусе  и в учебниках истории. Надо полагать, систему KPI они у себя успешно внедрили, сами того, правда, не подозревая.

У нас, в конторе, когда услышали про KPI, некоторые как-то не на шутку озадачились. Кто-то покрутил у виска, мол, опять фигню какую-то придумали. Отрывают людей от полезной деятельности, заставляют ерундой всякой заниматься.

Хотя если вы, к примеру,  руководите маломальским подразделением (речь о том, что руководите, а не участвуете в баталиях на интернет-форумах), то этот KPI вам — раз плюнуть и подтереться. Потому как вы, собственно, обозначенный KPI ежедневно и целенаправленно внедряете в жизнь. Просто называется это по-другому, либо никак не называется.

Вот, к примеру, мое текущее место работы, куда я пришел почти три года назад.
Пришел  в тот момент, когда контору продали с молотка и ее приняла в дружеские объятия конкурирующая московская контора.

Под мое чуткое руководство было отдано подразделение, занимающееся проектированием и разработкой программного обеспечения. Подразделение в свою очередь входило в состав т.н. Дирекции ИТ, где помимо разработчиков, архитекторов и технологов доблестно трудились специалисты ИТ-поддержки (телекоммуникации, системщики),  функционального сопровождения и прочие не менее важные и нужные люди.

После дружественного поглощения ребром встал вопрос о дальнейших жизненных перспективах как всей Дирекции, так  и вверенного мне коллектива разработчиков/проектировщиков/аналитиков.
На фоне народных гуляний и торжеств по поводу присоединения к федеральной структуре одна треть сотрудников сразу благополучно свалила кто-куда-подальше, вторая треть усиленно соображала, куды побыстрее свалить в ближайшее время. Оставшаяся часть пребывала в полукоматозном состоянии с доминирующей  мыслью “убить себя о стену, не приходя в сознание”.

По сути, на первом этапе предстояло выполнить роль кризисного менеджера.

Что делать кризисному менеджеру? Да то же, что и другим кризисным менеджерам (или как они там назывались в разные периоды развития человечества?).

Основные задачи, которые предстояло решить были: стабилизировать ситуацию в подразделении, вывести людей из сотояния прострации, маскимально сохранить существующие наработки, определить перспективные направления развития, помочь обрести людям уверенность в затрашнем дне.

Если говорить об общих стратегических целях на данный период, то это было:
1) Сохранить кадровый состав разработчиков.

2) Обеспечить коллектив фронтом работ (на этом этапе было не до жиру — необходимо было набрать объем задач, чтобы в Москве осознавали необходимость в сохранении удаленного подразделения).

3) Выявить стратегически важные направления работ с точки зрения нового работодателя. Речь — о тех направлениях, по которым либо уже велись работы к моменту поглощения, либо они находились в стадии проработки и осмысления.

4) Провести обучение и подготовку персонала с прицелом на перспективные  направления, выявленные на предыдущем этапе.

5) Установить конструктивные отношения с нашим московскими кураторами, от которых в немалой степени зависело нашее светлое будущее. В идеале — добиться их кровной заинтересованности в нашем успешном развитии.

С нашей стороны ситуация виделась следующим образом:

— Недавно почившая Компания  долгие годы была одним из ведущих и успешных “игроков”  нашего региона.

— За эти годы было сформировано сильное подразделение ИТ, которое всегда находилось, что называется, «на острие» технического прогресса, еще задолго до того, как в стране стали модными слова «инновации» и «модернизация».

— Среди сотрудников компании было несколько моих товарищей, друзей и о ее деятельности мне было известно не понаслышке.

— Многие мои знакомые являлись многолетними клиентами компании и для большинства новость о ее приобретении московсим конкурентом стала неприятным сюрпризом.

В целом надо понимать, что несмотря на всю мощь и известность бренда нового хозяина, первая реакция подавляющего числа местных сотрудников, клиентов и моя личная реакция — сожаление, досада и разочарование.

Слышал, что для некоторых это стало настоящей трагедией.
Собственно, многие сотрудники и клиенты покинули компанию сразу же после поглощения — исключительно по “религиозным” соображениям”. То бишь из-за нежелания работать под новым брендом. Ведь многие их них отдали компании по 15 лет и более, создавая ее фактически  с нуля и завоевывали репутацию своим многолетним трудом.

Также надо понимать, что новые московсие коллеги-айтишники и боссы изначально не пребывали в диком восторге от того, что им в наследство достался такой своеобразный удаленный ИТ-монстр. От которого непонятно чего ждать и как его воспринимать: как необходимое зло и тяжелое наследие, которые в итоге надо технично победить или поделить на ноль? А может, это конкурент, который будет мутить воду и мешать наслаждаться устоявшимся порядком вещей?

В общем, эти нездоровые настроения и домыслы надо было по возможности минимизировать и как можно быстрее заняться продуктивной деятельностью на радость всему человечеству.

На самом деле, можно долго вспоминать,  рассказывать и всячески расстекаться по древу. Но, наверное, не стоит. Лучше вкратце обрисовать, что получилось на итог:

По истеченни года совместной работы:
1) Мы полностью сохранили численный состав подразделения разработчиков и технологов.

2) Обеспечили подразделение загрузкой 90%. Это — об упомянутом ранее фронте работ.

3) Основательно разобрались, кто есть ху в нашем курирующем головном отделении. Определились, что у них висит камнем на шее и давит тяжким грузом, к чему они трепетно стремятся и в чем видят свои радужные перспективы.

4) По одному из предполагаемых направлений развития отправили двух своих разработчиков на обучение в Москву. По другому направлению провели внутренее интенсивное самообучение еще трех человек.
В результате —  получили пакет задач по линии нового центра BI-ETL-экспертизы. Выполнили ряд небольших доработок и застолбили участие в назревающих долгоиграющих проектах по так называемому направлению OpenSource-разработок.

5) Московские кураторы и айтишные коллеги убедились, что с нами гораздо выгоднее дружить и плодотворно сотрудничать. Нас стали рассматривать существенным подспорьем, а не тяжким бременем при осуществленнии многих крупных проектов.

Со многими московскими коллегами мы установили хорошие рабочие отношения, а с некоторыми — тупо подружились.

Люди в нашем региональном подразделении стали интересоваться перспективами работы, а не смотреть волком в сторону леса.

Кроме того, на всех ИТ-совещаниях в головной конторе мы стали проходить не как подразделение из далекого филиала (хотя формально работали именно в филиале), а как полноценное подразделение центрального Блока ИТ. Что существенно влияло на решение многих рутинных вопросов, в том числе — с доступами к цетрализованным ресурсам Корпративной информационной системы...

Ну и да, о чем это мы? Мы же о внедрении модной системы KPI.

Да ради бога, не вижу особых проблем. Мы, собственно, с коллегами всё это время только тем и занимались, что не формально, а на деле внедряли систему, которая, как выясняется, обозначается фирменным и элегантным термином.

Видение и стратегия — замечательно, тактика и планирование — ради Бога. Отчет по результатам проделанной работы — да легко, успевайте-записывайте!

Нужно формализвать требования? — их есть у меня.

О том, какие задачи решались в первый год, только что рассказал. Сейчас, на исходе 3-х лет работы ситуация существенно другая.
И если составлять формализованный перечень под систему KPI, то с ходу, не заламывая руки и не закатывая глаза, в упрощенном виде можно выдать примерно следующее:

Цели и Показатели для системы KPI Управления проектирования и разработки информационных систем. Отчетный период KPI – 1 год.

1)      Цель: рост доли участия подразделения в перспективных проектах Компании в рамках стратегических инициатив (Соответственно, постепенный уход от сопровождения/разработки устаревших систем).

        Показатель: увеличение доли участия до 95% (с текущего показателя в 70%)

2)      Цель: рост доли крупных проектов (долгосрочные проекты; с большими проектными командами; проекты с широким функционалом) в общем Портфеле заказов. Можно еще сказать, что данная цель предполагает улучшения качества «Портфеля заказов». Что в купе с пунктом 1)позволяет оценивать перспективы развития как всего подразделения, так и отдельных сотрудников.

        Показатель: увеличение доли крупных проектов до 90% (с текущего показателя в 70%)

3)      Цель: рост доли проектов на полный технологический цикл. Т.е когда предполагается. что силами региональной Дирекции ИТ будут осуществляться: Предпроектный анализ + технологическая проработка проекта + принятие архитектурного решения + разработка + тестирование+ внедрение + ИТ-поддержка + сопровождение. Речь о том, чтобы хотя бы частично “скрестить” наших технологов, системщиков, разработчиков и сопровожденцев. А то сейчас все больше разрозненно работают над разными непесекающимися проектами.

        Показатель: увеличение доли проектов на полный технологический цикл до 30% (с текущего показателя в 10%)

4)      Цель: Увеличение охвата/улучшение структуры бизнес-решений (Имеется в виду увеличение количества бизнес-блоков, чьи задачи помогает решать наша Дирекция)

Это  своего рода диверсификация в части охвата бизнеса. Дополнительный фактор стабильности и возможного роста подразделения.

         Показатель: Войти в один из проектов в сегменте, скажем так, розничных операций.

 Далее идут, что называется, классические общечеловеческие пункты.

5)      Цель: Адекватное планирование своей работы.

           Показатель: Сдача проектов в срок. Значение для показателя – Отклонение от сроков не более 10%.

6)       Цель: Повышение лояльности внутреннего клиента. Другими словами – репутация подразделения в целом.

           В качестве критериев оценки/показателей по данной цели могут выступать:

— благодарности внутренних клиентов (по эл. почте, через внутренний портал);

— приказы по блоку ИТ или по Компании с вынесением благодарности;

— номинации в конкурсе «Best of the Best»;

— победа в конкурсе «Best of the Best»;

— благодарности в личном деле (Трудовой книжке);

— приглашение на ежегодные конференции (вхождение в «наградной» список конференций)

          и т.п.

           Значение показателя: Не менее 4-х благодарностей/номинаций/ и пр. —  по системе «гол+пас».

7)      Цель: Проведение необходимых работ, в рамках  процедуры CodeReview.

          Показатель: Соблюдение установленных требований и нормативов по процедуре CodeReview (сейчас у нас, чего греха таить, есть заметные отклонения).

 Уф.

Тем, кто выдержал, не сошел с дистанции и мужественно дочитал до конца — категорически жму руку. В качестве награды можно использовать перечисленные семь пунтков без копирайта!

И да, не надо бояться KPI. Это он вас должен бояться, если у вас работа налажена, а ваш бронепоезд стоит на запасном пути.

Аминь.

kpi_2

Вы можете оставить комментарий ниже.

Оставить комментарий

Вы должны Войти, чтобы оставить комментарий.